芒果体育当环保行业里连盈利的企业也开始出局时，这传递出的信号并非简单的市场波动，而是旧有运行逻辑正在瓦解。企业继续沿着惯性的路径走下去，风险几乎是确定性的。问题在于，在一个正在被重塑的行业秩序中，企业究竟要依靠什么来构建新的生长逻辑？这不仅是眼前的选择，更是关乎未来存续的必答题。
“我们公司现在的经营状态，像极了走在冰面上。看似还能继续往前走，但心里很清楚，脚下随时可能裂开。”
这是一位来自北京的老牌水务上市公司创始人，在青山研究院调研时对经营状况的描述。
2018年，PPP浪潮退去，环保行业从高光顶点急转直下。资本市场对环保行业的评估在那一年出现重大转折，从此前的高预期与高估值，转为谨慎甚至观望；与此同时，整个行业也从一股脑的涌入期，进入到出局者不断增多的淘汰阶段。
咱们这里的“出局”并不等同于狭义的破产，它包括被动清退、资产售卖、被并购，甚至主动缩表退出某些赛道。
一是过度依赖资本，经营内核从专业驱动转向资本驱动，折腾三两年就失去了可持续性；
二是在非标业务场景里快速上规模，导致内部管理与组织能力被撕裂，商业逻辑崩塌。
这也是为什么过去五年里，明星企业的坠落一再上演，让整个行业不得不追问：我们是怎么走到这一步的？
如果把这一阶段看作“不盈利企业出局”的第一幕，那么如今，行业已经进入第二幕——盈利的环保企业也开始出局。
本文将结合青山研究院2025年1—7月的调研，剖析我们正身处的这一新阶段——它的底层逻辑，以及企业如何在重构的行业秩序中找到生存和发展之道。
在青山研究院的调研里，我们看到一个颇值得深思的现象：有些环保企业账面上还在赚钱，但已经开始淡出市场。表面看，这是回款慢、现金流紧的老问题，但深入细节，真正的问题远不止于此。
财务层面的问题，是最容易看见、也是最容易被简化成“回款难”的。市政工程的长账期，工业客户的阶段性结算，再叠加部分地方财政的支付延迟，让很多企业出现一种怪现象——账面上看是赚钱的，账上的钱却一直进不来。
在江苏，我们实地调研过一家位于无锡的中型污水处理企业。去年净利润仍有数千万元，但年末账上可用现金不足一千万。原因很直白——绝大部分利润还留在客户账上。
更要命的是，这种资金占用不是短期现象，部分应收账款的账龄已经超过18个月。企业的运营成本一天也不能停，贷款利息、工资、材料款日日在消耗现金，最后逼得他们只能低价处理部分优质资产换取流动性。
如果说财务问题是企业在奔跑中遇到的绊脚石，那么市场结构的断档，就是前方的赛道突然中断。
过去十年，环保行业一直有明确的增长引擎——市政增量、工业新建、政策驱动的集中开工。但近两年，增量需求持续探底，市政领域的新建项目大幅减少，工业领域虽然在崛起，却对技术、成本、交付稳定性有更高要求。
在增量放缓的同时，存量市场的结构性缺口也逐渐显现。并不是所有的存量项目都能带来稳定收益——部分早期项目的合同条款落后于市场，价格、服务内容都被锁死，缺乏再优化空间。
一位山东地区做烟气治理的环保企业创始人直言：“很多同行现在就能看到自己的尽头。项目做到哪一年是个终点，心里很清楚。”换句话说，一些今天看似正常经营的公司，对于明年、后年完全没有明确的增长接力点。
市场的非连续性，让企业从战略规划到现金流预测都失去了确定性芒果体育。明天的饭碗，不一定能从今天的项目里接上。
有的企业过度集中在某个领域，比如市政EPC或单一大客户。一旦地方投资收缩，或政策方向调整，收入立刻大幅缩水；有的企业在过去的扩张期依赖高杠杆、高负债加速做大，而在行业放缓时，这种模式反而加速反噬——融资环境收紧，债务成本高企，资金链极度脆弱。
还有一类企业，虽然有盈利，但在新一轮竞争中技术储备和能力布局明显落后。精细管理、智慧运维、产品化升级、资源化利用等领域的缺位，让它们在新的招标标准和客户评估体系下逐渐被边缘化。
最典型的是一位四川地区水务公司的董事长谈到：“我们的客户名单十年没怎么变过。表面上这是稳定，实则是被困在旧的业务模型里。”
当市场结构、技术要求和客户预期发生变化，旧模式不但不能带来增量，还会拖累整个企业的调整节奏。
这也是为什么，我们不能再用简单的“赚钱不赚钱”来判断一家环保企业的健康程度。
在行业进入深度存量化的今天，生存的门槛已从利润表移向了更深、也更隐蔽的地方——现金流结构、市场衔接能力和战略适配性。
如果说第一部分的三重困境芒果体育，解释了“为什么一些盈利的环保企业依然会出局”，那么接下来更值得我们探讨的是——在这样的行业环境里，企业还能怎么走？
环保行业是典型的周期性行业，市场的节奏和需求的结构芒果体育，往往决定了企业经营的打法。
经历了十四五这五年的行情，有一个事实我们需要非常清楚，也就是环保行业的出清并不是一刀切式的淘汰，而是一场持续多年的筛选赛——谁的经营模式能迅速与周期匹配，谁就有机会留在赛道上。
当行业处于深度出清周期时，那些过去行之有效的扩张逻辑、利润逻辑，都会在新的周期里显得笨重甚至致命。此时，企业需要的不只是节流开源，而是围绕经营底层逻辑做出匹配的、及时的调整。
结合青山研究院的调研，我们认为在当前周期，至少有三条调整路径值得管理层高度重视。
过去，环保企业的增长故事是按项目规模和利润表来写的：谁的项目多、谁的合同金额大、谁的利润率高，就代表谁跑在前面。但在当下的周期里，这个指标体系的解释力大幅下降。
今年4月份，青山研究院在湖南的一场闭门研讨会上，一位市政水务企业的创始人坦言，他们不得不砍掉几个合同金额不小的项目，因为账期超过24个月，毛利率本就不高，再扣除财务成本和资金占用，几乎等于在给客户无息贷款。
做小闭环，一个项目、一个区域要能形成资源自洽，避免“东边赚、西边赔”的失血模式。
在这个逻辑下，会计利润已越来越无法反映企业的真实健康状况。能不能拿到项目，不再是核心问题；能不能在合理周期内把钱收回来，才是生死线。现金回收周期，正在成为环保行业的核心经营指标。
在行业上行期，谁手里的客户多、谁能拿下更多项目资源，几乎等于谁更安全。但在深度出清周期，这种判断失效了——客户结构不变，企业的抗风险能力就没法提升。
不少企业依然依赖单一的政府客户结构，尤其是在市政EPC、PPP等领域。一旦财政收紧或投资优先级下调，账期延长、项目停摆的风险立刻集中爆发。
从青山研究院的调研中，我们看到，那些现金流表现相对稳健的企业，普遍有一个共性：客户池已经从单一的政府订单，迁移到包含工业客户、付费意愿强且信用良好的B端客户，以及地方国企、混改平台等资金链友好型客户。
这背后的逻辑很简单——谁掌握更多客户资源已不再重要，重要的是谁掌握持续可回款的客户。
续签率，才是最诚实的增长指标。高续签率意味着稳定的现金流和更低的获客成本，也意味着企业在服务和交付上真正赢得了客户信任。
过去的竞争中，单点的技术优势、独特的产品能力，往往能带来突破。但在当下的周期，单点能力的边际效应在减弱，客户更看重的是综合交付与长期运营能力。
运营能力：不仅能把项目交付出去，还能持续提升运行效率、降低全生命周期成本。
运营能力：不仅能把项目交付出去，还能持续提升运行效率、降低全生命周期成本。
我们在苏南调研时，一家工业水处理公司提到，他们过去在某项核心技术上有绝对优势，但近两年发现，仅凭技术并不能赢得全部订单——很多工业客户会直接问：“你能不能帮我把运营成本控制在多少？设备出问题时，你的响应时间能保证多久？”这类问题考验的，不是单点能力，而是系统能力。
在深度出清周期中，系统逻辑的强弱，直接决定了企业能否成为少数“留到最后”的选手。
这些调整看似“收缩”，实则是为了让企业在下一轮周期来临时，有更厚的生存缓冲和更稳的增长曲线。
如果说第二部分讲的，是在深度出清周期中企业该如何做“眼前的应对”，那么接下来的第三部分内容，我们要回答的是更长线的问题——在周期的波峰波谷之间，企业的战略该如何重构。
毕竟，经营调整更多解决的是“活下去”，而战略重塑则决定了“活得好”以及“能走多远”。在青山研究院的调研中，我们也看到，越来越多的创始人思考的不再仅仅是“今年怎么过”，而是开始在团队内部讨论一个更加关键的问题——“未来五年我们应该成为什么样的公司”。
但真正落到企业层面，“转什么”“怎么转”，始终是个难题。青山研究院在调研中发现，不少创始人会在闭门会里直言：战略方向不是没想过，但一旦涉及业务切换、组织调整、现金流承压，执行就会陷入犹豫。
过去五年，我们累计调研了数百家环保企业，也深度参与了数十家不同类型企业的变革、转型过程。很现实的一点是：每家企业的基因、班底、家底差异极大，想靠一套“标准答案”复制成功几乎不可能。
但这并不意味着无章可循。透过调研案例，我们能看到在战略调整背后，其实存在着一条共同的底层逻辑——从“机会主义项目经营”向“价值经营”转型，并且是战略、业务、组织三位一体的深层变革。
早期的环保企业，尤其是在市政和园区业务里芒果体育，更多是靠工程能力吃饭芒果体育，拼的是拿单速度、现场执行和成本控制。但在如今的竞争格局中，这种模式越来越难以形成差异化优势。客户尤其是工业客户，不仅看你能不能按期交付，更看重你的技术含量、产品可靠性和全生命周期表现。
一些走在前面的企业，已经开始让技术与产品成为业务增长的核心驱动力。例如，把原本一次性工程交付，转为带有标准化模块的产品方案；或者用自主研发的核心设备绑定后续的运维与升级服务，从而让项目变成长期的价值来源。
过去行业高景气时，很多企业的增长路径是“哪里有项目就冲哪里”。这种机会主义的打法，在增量市场里尚且可行，但在深度存量化的今天，很容易导致资源分散、项目质量不均、组织疲于奔命。
不是所有项目都要接：宁愿放弃低回款、高占用的项目，也要确保资源集中在高价值客户和可持续业务上；
不是所有客户都要留：与无法形成长期价值循环的客户果断分手，腾出资源培育有长期潜力的客户关系。
调研中，浙江地区有一家环保企业，过去5年转型的过程中，它最大的变化不是多了几个新产品或工艺包，而是管理层重构了组织的业务单元，把研发、市场、交付和运维整合成面向特定工业客户的垂直团队。这种组织调整，让战略真正落到了业务和客户体验上。
这条价值主线，并不轻巧，也不是捷径。但在一个行业秩序被重构的周期里，它或许是未来五年里，少数还能通向下一站的道路。
而当前及未来3～5年的新阶段，现金流、客户结构、系统能力，成为真正的生死线。这个转折，让环保企业从表层的数字游戏，回到经营的骨架和血脉。
未来能活下来的企业，不一定是最大、最亮眼的，但一定是筋骨硬、结构稳、现金流健康的。能在周期中不断调整姿态、重构价值主线，才有机会穿越波动，迎来新的发展窗口。返回搜狐，查看更多
